成严酷等级。最简单的是岗位职系,意即“工种”。最复杂的是资位,分为“全叙”和“不全叙”;“全叙”又分为员级和师级,员级分为员一员二员三,师级又分为师一到师十七。每个级别的薪资都不同,这套体系师自台湾军队的管理等级划分方法。至于管理职位,也从组长、课长、专理,到经理、协理,再到副总经理、总经理、副总裁等,一个事业群的级别高达12层。富士康有12个这样的大事业群,之间还存在竞争,每年都要根据业绩进行排名。(4)体制上的地域歧视激发矛盾不满。富士康的一个天然的体制问题是同工不同酬,待遇机会论籍贯而非能力;或者可用一句话概括:台干(即台湾籍员工)领导中干,中干领导基础人力。在薪资制度上,则台干远高于中干。年底分红、奖励或者抽奖,中干奖励少许现金,台干一般都直接发股票。在台干较集中的事业群,中干的发展空间更加有限。这也是富士康公司大陆籍人才流动率高的一个重要原因。富士康的管理制度层级森严。公司对于“中干”(大陆籍员工),分管理职位、薪资资位、岗位职系三条线管理,以多重标准考核员工和定岗定编。一些曾被富士康引以为傲的人才激励政策,近年来也逐渐消逝,如“1-3-8留才计划”(即工作满一年奖励三个月薪水;满三年再奖励三个月薪水;满八年可获得一套住房)。近几年深圳住宅价格飙涨,2002年之后入职的中干几无可能获得住房奖励。3.3人才自身因素员工本身的性格特点。大部分底层工人年纪较小,很多都是90后,他们更加追求个性和自由,对于工厂封闭式和军事化的管理很难适应。个人对自己职业生涯的规划。每个人都有发展的欲望,而做一个普通的工厂工人对于很多人来说并不是职业生涯的归宿,他们会更多考虑其他工作的发展前途,选择更有前途的工作去做。不满足于当前的薪资水平追求更高回报。鉴于富士康的低工资,工人们为了以后更好的发展,承担家庭的经济责任,实现个人经济效益的提高,于是选择离开富士康,选择薪资更高的企业或者行业。
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