:飞利浦家电公司内部没有人员专门致力于退货的管理,也没有非常清晰的退货管理规定和程序,因此飞利浦内部就养成了一种“在任何时候,任何人都可以把任何产品退回来”的公司文化。产品销售人员从来就不清楚退货所产生的成本有多少,甚至连公司本身也从来就没有对总的退货成本进行过统一的核算。另外,飞利浦公司从来就没有在公司内部跨部门之间,或与零售商合作推行过任何一种退货解决方案。这种种管理上的问题,导致了2000年飞利浦退货率高于业内平均水平。由于公司存在的问题,许多大型零售商开始把退货费用计在飞利浦身上,索赔、调解,成为公司耗时费力、挥之不去的噩梦。(四)退货处理的效率低在正向物流中,人们都非常清楚速度的重要性,因此总可以看到正向物流以极快的速度运行,但是在同一个系统中,退货却以蜗牛般的速度在爬行。对退货的迅速处理是客户的期待,他们并不愿意等上几个星期信用卡上被划掉的钱才能退回。但是即使在美国,也有约一半的退货需要一到两周才能处理,而另有25%左右的退货则需要经过一个多月的漫长等待。(五)退货过程中商品的权责归属不明确退货过程中商品的权责归属不明确,是实际运行中常见的一个问题。平常不为人所注意的退货,在合同的签订过程中常常被一笔带过甚至被彻底忽视。极端的情况下,一家为连锁集团服务的第三方物流公司,由于供应商和零售商之间对退货责任的理解不一,导致产品大量堆积在其仓库而引起它的运营困难。同时,大量价值庞大的退货,因为没人处理而只能在原处等待,直到过期或彻底损坏。四、解决退货物流存在的问题的对策从物流角度讲,要解决退货物流中存在的问题,重点就在于对退货物流的流程分析,对于立即退货只要退货当时和供应商相关人员确认,其物流质量方面控制的重点也就在于分拣和退回检验控制。但如果从供应链角度分析,要求从整体上降低退货造成的成本,其范围和重点将大大超出以上的范围。笔者将针对存在的问题做出以下五点的具体分析。
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