活。2.2人力资源一旦配入,由于大部分管理人员造成一身兼多职或一人管理多个项目,往往难以再次调整调配,管理人员的灵活性差。这就需要在前期安排人员时,放开眼光,长远打算,使得项目部的管理力量相对稳定,特殊情况下必须调整的,要有合适人选接手不能中断工程管理。2.3狭义区域项目部对项目经理、项目总工的要求较高,即要有独立工程管理能力又要有多工程平衡协调能力。目前从分公司的情况看,更需要进行这方面人才的培养锻炼。而且,项目管理人员的兼职需要有证件做支撑,这就要求项目管理人员要多取证、多考证,一人双师、一人多师。2.4多劳与待遇、主观与被动的问题:这是一个一直存在于企业中的问题。奉献是人的一种精神境界,更是我们的一种至上追求,但这种奉献也是有前提的―那就是物质生活。大部分员工的工作主观能动性和经济利益分不开,区域化施工项目管理模式无法发挥项目管理中的经济分配自主调配功能,这种平衡问题使项目管理大受约束。五、几点想法1、如何使得管理扁平化,减少重复指令,使上传下达更下简明快捷?2、如何强化项目管理的效益观,使得项目经理会算帐、要算帐?3、如何使项目管理人员主动工作、要求加任务?个人认为:公司直属项目管理应该试行。同行施工企业已经走开了这一步。当然,为了适应当前社会形式下的市场竞争模式,考虑我公司的上升稳步发展,目前过渡时期的项目管理模式有其必要性,也可能还有着其他方方面面的优缺点,但改进是必要的发展方向,而且国内外各同行业也有大部分企业已经实行了真正意义上的施工项目管理模式。六、结束语此种“狭义区域化项目管理”的组织模式虽然没有正式被提出,但在个别分公司的工程实际管理中已经在渗透、靠近,或者已经在应用了。如果能近一步实践,扬长避短,得到相关方面的认可、改善,也许可以充分发挥其卓越成效。但施工项目管理的组织模式与公司管理模式是不可分割的,加强和改进项目管理,就必须进行公司大方向同步进行。
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