线部门对现场的不敏感造成了材料供应和总工期的拖延，并因此引起施工单位的索赔。例如某花园项目东四区外墙腻子总价款为2万元，限价时预算部考虑控制成本，反复比较才定价，但却拖延了20天工期并因此引起4万元的费用索赔，该公司在上海开发的项目也曾因塑钢窗而拖延了一个月，这次的责任部门是设计部。工程质量的投诉也是困绕该公司的大事，虽然目前工程质量管理已步入正轨，但前期遗留的质量问题一直在处理中。Р这家公司现在工程管理模式采用大项目部制，由于设计、审算人员的充实和责任的层层落实，推诿现象得到了彻底控制，同时分权制度保证了队伍的廉洁和成本的有效控制，从架构上看，大项目部综合了职能制和矩阵制的优点，项目部和其他职能部门一样是按职能块划分的，项目部内部各岗位与设计、预算等部门又构成矩阵式管理模式。Р结语Р大项目部制的优点是适应性、灵活性强，工作效率高，专业性、规范化程度高，部门管理者的专业技能次重于人际技能和概念技能，有效地减轻了领导的工作负担，使其有所为有所不为；又因为分工协作，各有侧重，使多头领导等负面影响降到最低程度。从上述案例可看出，大项目部制对于多项目操作而言不失为一种行之有效的工程项目管理模式，设计和预算人员的下放，既使产品设计同时满足市场需求和现场进度，又使成本随时处于受控状态，避免了因二线部门由于对现场的不了解或时间太久难以追溯而造成成本失控；工程部成为二线研究机构更是一项创举，对于新材料、新工艺、新技术的不断探索，为企业赢得竞争优势提供了必然保证；招投标机制又从制度上解决了成本控制和养廉问题，随着市场经济的不断发展，大项目部制已越来越受到一些大型房地产开发商的青睐，同时也为他们带来更多的受益。РРР6、参考文献：Р（1）、严治仁 房地产企业管理学 科学出版社 Р（2）、罗龙昌 房地产经营管理 暨南大学出版社 Р（3）、武永祥 房地产投资分析 中国建筑工业出版社
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