宜的“土壤”3.1项目经济效益显著提高3.2团队积极性得到了充分发挥3.3员工归属感得到空前提升3.4企业凝聚力得到空间提升3.5企业创新力得到空前提升3.6社会责任感得到空前提升3.7企业竞争力得到空前提升3.8企业规模稳步扩大4.1哪些人员可以成为项目股东?4.2对员工配股,为什么一开始强调要现金出资,后又改为“干股”?4.3为什么对项目的经济考核是以利润为中心而非以成本为中心?4.4实行项目模拟股份制后,公司职能部门与项目是什么关系?4.5公司职能部门员工是否享受项目分红?4.6发生项目“肥瘦”不均时,公司如何下达指标?4.7实行项目模拟股份制后,公司是否还对项目效益情况进行过程监控?5.1人心向背是事业成功与否的关键5.2公司内部市场化符合经济发展规律,也符合新形势要求……………一:背景二:做法三:效果四:说明五:体会1.1项目管理原状。1.2启动利润考核。?1.3创建项目模拟股份制。6上世纪九十年代末至本世纪初,我公司由劳务分包跃上了总包台阶,但是,在这转换过程中,项目管理出现了混乱——北京天津河北辽宁71.1项目管理原状面对项目管理诸多乱象,我们幡然警醒,不改革项目管理体制,企业就难于走出发展瓶颈,可持续发展必将成为一句空话。审时度势抓机遇规范管理炼内功真抓实干树形象科学发展求永恒81.2启动利润考核公司增设商务部、合约部、物资部、租赁站等相关职能部门,进行了大刀阔斧的改革。租赁站ZULINZHAN商务部SHANGWUBU物资部WUZIBU合约部HEYUEBU250万元91.2启动利润考核这一项目的成功是实施精细化管理的结果,是项目班子用心控制成本的结果,是全体员工齐心协力、群策群力的结果。这一年,我们又不失时机地对所有项目下达了利润指标,最终所有项目都超额完成了指标。这是一个具有全局意义的转折,九公司由此迈出了实施项目公司化管理的第一步。101.2启动利润考核
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