通流?工作群集?临时决策流程流Р运营核心?战略高层?中间线?技术结构?支持人员Р五种协调机制五种运转方式五个组成部分Р组织设计的基础Р第二部分 2章Р具体职位的设计Р工作专业化Р行为规范化Р培训和思想灌输Р职位的限定:对职位本身作出规定?工作流的限定:对工作作出规定?规则的限定:各种规章制度,从穿着打扮到表格的使用等都包括在内,称为政策手册。Р培训——传授与工作相关的技能和知识的过程;?思想灌输——习得组织规范的过程。Р第二部分 3章上层结构的设计Р根据目标和使命的变化进行结构重组Р根据运营核心技术体系的改变而进行的结构重组Р运营核心Р目标和使命Р第三部分 4章上层结构的充实Р上层结构的充实:确定职位、建立上层结构后,还必须用横向联系对纯粹纵向的上层结构骨架加以充实?最主要的两类横向联系分别是:?(1)对工作输出加以标准化的规划和控制系统?(绩效控制、行动规划、行动规划和绩效控制系统的层级、组织各组成部分的规划和控制系统)?(2)在相互协调中起润滑作用的联络机制?(联络职位、特别工作组和常务委员会、整合管理者、矩阵结构、联络机制的连续统一体、联络机制和其他设计参数、组织各组成部分的联络机制)Р第二部分 5章理清分权Р组织结构分权原因:?(1)一个中心,一个脑袋,理解不了组织的全部决策。有时候,必要的信息无法传递到组织中心;有时候,信息虽然能够传到组织中心,但中心未必能够理解?(2)能让组织更快地对本地状况做出反应?(3)地方分权能够提高工作动机Р分权形式:?纵向和横向的集权、有限横向分权(选择性分权)、有限纵向分权(平行分权)、选择性纵向和横向的分权、纵向和横向的分权Р第二部分 6章组织设计与环境的匹配Р对于组织效力的两个观点?第一种我们可称之为相合性假说:有效的组织结构需要情景因素和设计参数间的紧密匹配?第二种可称为配置假说:有效的组织结构需要在设计参数中保持内在的一致性
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