任务。接下来他接受了一项新的任务——担任整个分公司的研发部主任。职责扩大了,山姆需要制订远景目标、协调项目、实行授权以及培养员工,他开始变得有些力不从心了。因为不相信下属与他自己一样能干,他变成了一个‚管家婆‛,事无巨细、每必躬亲。一旦员工达不到他的要求,他就亲自披挂上阵。山姆不相信给予下属一定的指导和培养就能提高他们的工作能力。在接管了一个陷入困境的研究小组之后,他开始不分昼夜、没有周末地工作。最后,他的上司建议他回到原来的工作岗位——担任产品开发小组组长,这才让他如释重负。山姆的出师不利并不说明领跑型领导风格一无是处。如果组织中的所有员工都充满工作激情,能力很强,几乎不需要任何指导或协调;那么,这样的领导方式还是大有用武之地的。比如,对于技能高超、擅长自我激励的专业人士,像研发小组或法律小组,它就会产生积极的效果,人们在这种领导的带动下总是能按时甚至提前完成工作。当然,与其他领导风格一样,领跑型领导方式也不宜单独使用。辅导型领导风格在一家全球性电脑公司,某一个产品部门的销售额大幅下滑:原来是竞争对手的两倍之多,而如今只有对手的一半。在此情况下,制造分部的总裁劳伦斯决定撤消这个部门,重新分配员工与产品。消息一传出,该产品部门的主管詹姆斯决定越过自己的上司劳伦斯,直接到首席执行官那里为自己辩护。劳伦斯是怎么处理这件事情的呢?他没有冲詹姆斯大发雷霆,对他离经叛道的越级报告也是绝口不提。他不仅与詹姆斯交流撤消部门的事,而且共同探讨其前途问题。劳伦斯向詹姆斯解释说,转到另一个分部将帮助他发展新的技能,而且他可能成为更好的领导者,更多地了解公司的业务。劳伦斯不像是传统意义上的老板,倒更像是个咨询顾问。他认真倾听詹姆斯的顾虑和希望,并坦诚地把自己的想法告诉对方。劳伦斯说他相信目前的工作已经使詹姆斯有些厌倦了,因为詹姆斯自打进公司就一直在这个岗位上。他预言詹姆斯在新的岗位上会大有作为。
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