期发展规划(CSP)M2:中期检查点产品线/GTS,地区锁定M3C3C4C9C1C8bM4aC6市场趋势/价值转移回顾市场趋势/价值转移回顾战略方向业务组合分析跨产品线趋势深入分析观点六月职能部门SP地区部SP产品线SPM0:批准SP计划:SP规划周期启动明确各部门规划职责及要求刷新愿景使命目标五月七月九月八月P1进入年度规划BP周期M0R1C2P2协调C5支持产品线/GTS,地区部和职能部门的中长期发展规划公司中长期发展规划SP(综合对产品线/GTS、地区和职能部门以及深入分析)地区/大客户/跨地区中长期发展规划定稿产品线/GTS中长期发展计划定稿地区初步战略方向及目标规划财务战略人力资源战略职能部门中长期发展规划深入分析备选方案名单产品线/GTS初步战略方向及目标规划P3公司中长期发展计划定稿R2R3P4地区中长期发展规划产品线/GTS中长期规划C7C8aP5SP日程价值转移软件个人电脑行业价值转移®:1990-2002IBM戴尔英特尔惠普微软占股东总价值的比例康柏$99bn$121bn$156bn$339bn$779bn$1,651bn$958bnNovellSAPEMC2Oracle硬件组件利润区$4980亿微软苹果$130亿股东价值(10亿美元)目前的业务设计??业界最强的竞争对手的业务设计??将来可能的业务设计?我可以为哪些客户真正增加价值并获得利润?不愿服务于哪些客户?我可以为客户提供哪些独特的,有差异化优势的价值?如何为客户创造价值,从而获取其中的一部分作为我的利润?采用哪种利润模型?客户为什么购买我们的产品?我方与竞争对手为客户提供的价值有何不同?我方的战略控制点是什么?如何保护我方利润流?我方欲售出什么样的产品、服务和方案?哪些活动自己做?哪些通过合作完成?我的主要资产配置在哪里?业务设计举例:微软的基于标准的业务设计Page*战略控制点:举例Page*
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