新者;用户个性化对应着企业的互联网宗旨,即创造用户全流程最佳体验。组织平台化标杆——海尔模式用“企业平台化”颠覆“科层制”,打造“网络化组织”。形成“网络化组织”后,海尔就没有“中层”了。全公司只有三类人:一类人是平台主,其作用是提供最合适的土壤、水分、养料。平台主不是领导,判别其成功与否的标准是看平台上有多少创业公司,创业公司成功、成长与否;一类人是小微主,也就是小型创业公司,判别标准在于能不能够自主找寻机会创业;最后就是创客,按照海尔当下的思路,“所有的员工都应该是创客”。就这样,海尔从原来制造产品的加速器,变成孵化创客的加速器,海尔管它叫“共创共赢的生态圈”。组织平台化标杆——海尔模式用“员工创客化”颠覆雇佣制,让员工变成创业者、动态合伙人。海尔内部有个专门的叫法——“竞单上岗,按单聚散”。这个“单”不是定单,而是项目的目标。一个项目的目标明确之后,不管是谁,只要有这个能力,都可以竞单上岗。在做项目的过程中,按单聚散,聚散的一个基本原则是,一定要面向全球最好的资源。就这样,组织的边界消失了。组织平台化标杆——海尔模式用“用户个性化”,颠覆产销分离制为“交互节点”。互联网颠覆了传统经济学中的一个经典规律——边际效益递减。如果企业仍旧做产品,边际效益最终一定会递减,但如果转换思维做用户,则可以做到边际效益递增。组织平台化标杆——海尔模式网络化组织结构:经营单元在自主经营体基础上升级演化出小微企业和按单聚散的利共体,构成多形态的开放的生态管理系统创业小微:从无到有孵化出来的,如雷神、巨商汇等;转型小微:是成长、成熟的产业模式创新转型而来,如智胜(三门冰箱)、卡萨帝(高端冰箱品牌)等;生态小微:例如9万辆服务车的车小微等。组织平台化标杆——海尔模式组织平台化标杆——海尔模式海尔对小微公司的业绩考核分为横轴和纵轴两条线,横轴主要是原来的KPI考核,纵轴则考核其网络化客户的数量。
全文预览
