为部门主管,分管业务A组,这让他受到了很大的激励和鼓舞,工作越发卖力,走市场、见客户、每天早出晚归。一个月后,领导找到张华,肯定了他的工作激情,但是也指出了他一个很大的问题,认为他目前的工作并不称职。这让张华很是苦恼,自己怎么就不称职了呢?? 你能给张华答案吗?Р一、晋升后的角色认知Р06Р一、晋升后的角色认知Р骨干员工Р管理者Р组织中位置Р执行层Р监督管理层Р职责范围Р专项事务Р团队Р工作对象Р事Р人+事Р工作技能Р作业/业务技能Р人际、管理Р评价标准Р个人成绩Р团队业绩Р自我实现Р技术专家/优秀业务员Р管理专家Р管理者大多由骨干员工转化而来,请分析他们之间的区别:Р【执行者+管理者】Р【执行者+管理者】Р08Р一、晋升后的角色认知Р在一个科层组织中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达胜任阶层的员工完成的。Р彼得原理Р新晋主管的困难,通常来自三方面:一是心态调整,二是领导统御,三是相关知识与经验的不足,而前二者更是一体的两面;也就是工作者与主管的关键差异,是新主管必须快速学会与克服的困难。至于第三项相关知识与经验不足,只有透过工作中去学习完成。Р彼得原理讲的是组织中表现良好的工作者,一定会被升迁到更高的职位。因此不论任何时刻,检查组织中的人大都是不称职的,因为这些人都是刚接任更高的新职位的人,他们还没有学会新职位所需的所有技能!Р很多时候,新晋主管不是太谦虚到完全不敢指挥别人,以致群龙无首;就是太夸张的行使主管权力,以致使部属无法适应,分崩离析。Р当晋升者还是独立工作者时,他们娴熟称职,绩效良好,一旦升为主管,面对管人、带人、沟通协调甚至还要触及其它相关平行部门,这是完全不一样的角色。专业技术良好,并不表示能力全面而且能成为管理者,这就是新主管的彼得现象了。Р新晋主管的彼得原理Р09
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