款,只要按时交钱、顺利完成销售任务,经销商年底就将获得一笔不菲的保证金利息。于是经销商们都在合同上签了字,自此娃哈哈基本掌握营销渠道主动权。?供应商同样乐见保证金制度成功实施,由于娃哈哈信誉良好,有时娃哈哈同意经销商货到付款,且月清月结,经销商就不怕付钱拿不到货。同时保证金制度也令一些缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体,保证娃哈哈经销渠道能够最大程度促进其产品销售联销体——激发经销商热情?当1996 年中国饮料业开始进入直销渠道见高低的新竞争格局时,娃哈哈也在思考其迈向全国化的同时,如何确保娃哈哈产品在全国各地能销路畅通,毕竟各地经销商的合作程度与营销策略直接关系着娃哈哈全国化战略能否成功。?经过几番讨论与实地勘查,娃哈哈管理层还是坚持“让利给经销商”。因此,宗庆后决定在各省设立销售分公司, 按照规范的价差体系管理经销商。娃哈哈联销体建设主要包括四个部分,首先娃哈哈要继续实施保证金制度,对经销商销货定指标,年终返利,完不成任务者动态淘汰。其次娃哈哈着手实施区域销售责任制,使经销商与各级批发商互不侵犯对方的势力范围。?娃哈哈根据经销商能力和他们当地的客情关系,对经销商进行区域合理布局,严格划分责任销售区域,消灭销售盲区、杜绝窜货现象;当然娃哈哈也集中精力理顺销售渠道的价差体系。明晰经销商、各级批发商和零售终端的利润空间, 同时实施利益的有序分配。最后娃哈哈建立了专业的市场督导队伍和督导制度。?随后宗庆后再提出“农村包围城市”的战略。众所周知, 农村市场土地广阔人口分散;市场总量大,但人均消费能力低,直销成本高。农村市场却成为娃哈哈联销体的乐土。娃哈哈通过经销商和二批商组成的营销网络,率先进军农村市场,迅速占领了绝大部分乡镇村野的零售终端。?案例思考: ?1、娃哈哈经销商管理体制的优缺点是什么? ?2、结合所学知识分析这种经销商管理模式是否可以进一步改进?
全文预览
