形式,每月由员工根据下 月工作计划进行制定。 2.目前绩效合约签订环节执行力度不强。 绩效辅导 1.强调工作过程中的指导和沟通。 2. 强制性要求各级主管每半年不得少于 三次与员工进行正式绩效面谈辅导,并 进行详细文字记录。 1.绩效辅导环节相对薄弱。 2.绩效辅导未做强制性要求,大多数部门 无面谈记录。 绩效考核 1.按半年度和年度进行考核; 2.评估流程:自评-主管评价-人力资源 部评价-AT 评价。 3.二级部门主管以上领导主要采取 BSC 1.按月度、半年度和年度进行考核。 2.评估流程:员工自评-主管评价-人力资 源部审核。 3.二级部门主管以上领导主要采取部门 8? 绩效管理 过程 华为 本公司评估方法。 KPI 考核。 绩效反馈要求各级主管进行及时反馈,并提出绩 效改进建议,反馈同时签订下半年度 PBC 计划。 目前部分部门未实质性进行绩效反馈,主 要反馈结果而非具体考评原因。 绩效结果 1.绩效结果作为员工晋升、调配、评优 主要参考依据。 2.考核结果不与月度工资挂钩,主要与 年终奖金挂钩。 3.进行末位淘汰的依据。 1.绩效结果作为员工晋升、调配、评优等 参考依据。 2.月度绩效结果直接与月度工资挂钩。 3.年度绩效结果与年终奖挂钩。 (二)华为绩效模式可借鉴之处 1.重视 PBC 制定,逐层目标分解。 2.成立一级部门经理人团队(AT),对部门绩效管理工作进行督 导。 3.监控机制灵活,采取第三方监控形式。 四、结束语目前本公司已建立相对比较成熟的绩效考核体系,相关制度、激 励措施也逐步完善,但因为各单位在绩效考核方面执行力度不够,绩 效目标分解不够科学合理,造成绩效激励效果不明显,部分单位绩效 考核流于形式。 全员绩效管理意识的提升,各单位绩效执行力度的加强,绩效考 核激励作用的突出显现,必须得到公司高层的重视、中层的参与和基 层的关注。
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