。但他却低估了跨行业经营运作的艰难性。当年的娃哈哈童装目标销售额为10亿元,但至今却仅在1亿元上下徘徊,处于一种进退维谷,处境尴尬的状态。 除了食品饮料业外,娃哈哈高层包括宗庆后本人并不具备运作日化、童装等其他高度竞争性产业的能力,因为行业特性和竞争环境变了,娃哈哈的劣势大于其优势。但娃哈哈可以发展与饮料相关的多元化业务,比如啤酒、冷饮之类的。对于童装项目,应该停止发展,最好与其他方合作,娃哈哈方不参与经营,只负责生产;如果没有人愿意合作,则变卖生产线,悬崖勒马,将损失降低到最低限度。以后进入新的产业时,必须进行可行性研究,听取专家顾问意见,不能光凭宗庆后本人的“直觉”决策。 (三)一体化战略 在实业经营方面,娃哈哈只需专注食品饮料业,继续做大做强,如果娃哈哈想要想国际巨头看齐,就必须扩展视野,进行资本运作。手握数十亿巨资,有数百亿元融资能力的娃哈哈,完全可以设立娃哈哈投资有限公司,针对食品饮料的上游和横向产业入股、并购。上游产业包括包装业、农业、果业,一来可以打通产业价值链,外部成本内部化,巩固食品饮料业的成本优势;二来可以摆脱对上游产业的依赖,取得主导权。横向产业包括各类食品饮料加工业,娃哈哈可以高举中国食品饮料产业整合的大旗,快速发展,增加主业营业额,打造持久的产业价值链竞争优势。娃哈哈甚至可以走出国门,整合世界的特别是发展中国家的食品饮料业。就像来自台湾的顶新集团(康师傅),从面粉、纸箱到生产设备,打通了整个价值链,显示极强的竞争优势。四、战略评价娃哈哈的这三种发展战略,也告诉我们一种成功地发展模式。而这种模式的本质就是不断地读懂和搞透当时的国内国际环境和形势,在理想主义和现实主义之间作出理智的选择,清醒、冷静地做出决策,选择最符合实际的发展的战略和线路。而不是随波逐流,没有长远的目标和一些必要的重大决策原则。战略管理期末作业班级:市场营销1253姓名:武银玲学号:
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