过程的考核应该越少,不同考核者适用的考核方法应不一样。比如,考核者是上司则适宜采用MBO法,考核者是同事和考核者自身适宜采用行为锚定评价法,考核者是下属和顾客适于采用关键事件法。6)制定合适的考核周期。不同考核者适用的考核周期是不一样的,原则上业务往来密切者适用较短的考核周期;被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。7)防止考评过程中作弊、合谋等违规行为,并对考评者的个人意见保密,上级评价除外。适合企业类型发展期或成熟期的、以绩效为导向的中小型民企。4、目标管理法(MBO,Management by Objectives)优点:1)易操作、考核成本较低、短期效果明显;2)有利于内部交流与合作;3)员工共同参与,有利于提高员工的积极性,增强了责任心和事业心;4)有助于改进组织结构的职责分工。缺点:1)过分注重结果而忽略过程控制;2)设定的目标基本是短期目标,忽视了长期目标;3)不能在不同部门,不同员工之间设立统一目标,难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较。适合企业类型发展期或创业期的中小型民企、外企。后记:基于绩效考核结果应用的特征1)紧密拥抱型:绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中,很难拆分;2)关系专一型:一个指标一份钱,多个指标多份钱的表现形式;3)轻计划重考核型:指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”,考核时造势、加压轰轰烈烈;4)强业务弱职能型:考核方案主要针对销售、生产等业务部门,职能部门往往形式化;5)指标业务化型:指标聚焦在销售、成本、产值等业务类,管理指标由于量化困难而较少;6)指标量化悖论型:为了科学公平而将指标尽量量化,但又由于量化繁杂而趋向简单可行;7)重算帐轻分析型:很多绩效考核方案的目的是算清奖金,而对于出现的问题缺乏分析;8)激励缺乏多元化型:考核结果应用单一,培训、晋升、福利的多种激励与考考核关系不大。SZ-HR-XL2015.11.29
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