牌定位的混淆,从而引起企业品牌价值的降低。星巴克应吸取其在执行多元化战略失败的教训,在面临品牌危机之际,应剥离一些与核心业务无关的多元业务,围绕核心主业实行同心多元化战略。独特的星巴克文化和管理体制也决定了其应采取加盟企业难以复制的直营模式。直营策略的优点就在于保证咖啡品质、服务品质和企业文化,使在中国迅速建立起品牌,将自己和曾经风靡一时的上岛、真锅甄别出来。4)WT消除战略结合星巴克的劣势以及环境的威胁,星巴克应该实行产品线收缩策略、关掉不盈利或亏损的店。星巴克想当然的将品牌无限放大,试图取悦不同目标人群的做法损害了核心顾客的认知价值,导致“星巴克体验”的日趋平淡。星巴克品牌的核心价值仍应是“第三空间”的体验,因此,星巴克应重塑自己的竞争优势,收缩产品线,放缓新开门店步伐,关闭业绩不善的现有门店,集中力量改善门店经营状况。锁定最核心的顾客,用稀缺和体验升华现有顾客的核心价值。参考文献:1. 贾灿,“星巴克的中国市场营销策略”[EB/OL],中国优秀博硕士学位论文全文数据库,2008。2. 张晔,“星巴克(中国)的营销战略研究”[EB/OL],中国优秀博硕士学位论文全文数据库,2008。3. [美]约瑟夫·米歇利,《星巴克体验》[M],北京:华夏出版社,2007年版。4. 程德胜,《星巴克咖啡帝国传奇》[M],北京:中国铁道出版社,2009年版。5. [韩]金英汉、林希贞,《星巴克感性营销》[M],北京:当代中国出版社,2006年版。6. 赖丽霞、刘媛,“浅谈星巴克的体验营销策略”[J],《百科论坛》,2007年第5期。7. 刘望辉,“星巴克的文化营销对我国企业的启示”[J],《现代商业》,2008年第6期。8. 金康,“星巴克规模扩张失利的警示”[J],《现代物业》,2010年第6期。1顶一下
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