品统一配置集中采购并分类管理,每年收集各院区的年度设备采购需求,进行规模采购集中谈判,加强各分院区间物资的调度调剂使用,降低库存成本。比如台州恩泽医疗中心(集团)利用自身的相关产业链[10],包括集团下属的浙江恩泽医药有限公司、台州恩泽软件有限公司等为各分院区提供物资保障服务,并使用公司结余资金投入分院区建设。5.信息协同管控:通过共享信息,降低信息成本,提高决策质量。建立信息共享、整合、决策支持的院区两级的信息系统,加强集团对各分院区的管控[18]。实现集团化管控信息管理方式,构建集团医院数据中心平台,开发基于集团化平台的应用系统,形成分院区间业务协同应用,提高医院信息化效益。6.文化协同管控:医疗集团实施统一、鲜明和符合集团特点的文化理念,基于医疗集团的共同的价值观念、集团品牌等,通过核心价值观、行为规范和制度文化的医院文化的输出,融合分院区间不同的文化和理念,加强凝聚力,协同整合医疗集团内各分院区间的不同文化元素,产生整体层面上的集团文化,促进产生协同效应。医疗集团是典型的知识密集型,与企业一般管控模式相比,医疗集团协同管控具有以下特点:(1)核心在于整体发展战略,医院文化的协同引领贯彻;(2)注重整体协同推进,保证医疗集团所属分院区医疗活动的自主性和灵活性;(3)重视对各所属分院区的资金、医护人员等人力资源、医疗技术等的知识分享与技术转移,建设集团内区域医疗协同体系[19];(4)通过医疗相关产业链的统一运作和管理,实现整体效益最大化。横向和纵向管控使内部各种资源更好地实现高效利用和持续增值,从而有助于医疗集团战略一体化发展。未来医疗集团管控模式,将根据从协作型到托管型到协同治理型的战略导向,不断动态调整变化,建立“以战略协同管控为核心,以人力资源协同管控、财务协同管控、物资采购协同管控为框架,以信息协同管控为支撑,以文化协同管控为引领”的医疗集团管控模式。四、结语
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