才的方式解决。Р(四)坚持规划在先、销售在后的原则,用规划统领业务发展。Р目标客户是谁,多长时间内达到什么目标和规模,通过什么方式调整人员和业务结构,通过什么手段和措施保证目标实现,是发展中必须思考的问题。只有将这些问题通过规划的方式进行明确,保证业务的有序开展,才能实现有好有快地发展。目前,各家商业银行都十分重视规划的作用,制定了详细的零售业务发展规划、人力资源规划、员工激励规划等,明确了业务发展的手段和措施,但在实际运行中往往Р是规划是规划、运行是运行,没有实现规划统领业务发展的目的,业务运行中随意性较大,有时显得杂乱无章。规划的目的是有计划的实施,必须坚持规划先行的原则,特别是在具体项目规划中更要提前明确相关原则和方法,确保按照规划有序开展。并要不定期地跟踪和分析,及时解决规划执行中的偏差,要有严格的制度和配套的资源,确保按照规划实现中长期目标,保证零售业务战略转型的落实。Р(五)建立以效益为中心的绩效考核体系,通过科学的计量工具,实现企业价值和员工价值相统一。Р绩效考核是目前各家商业银行激励员工的主要手段之一,也是团队或员工自我发展的加速器,在银行的发展中作用不言而喻。一家商业银行要将自身的发展与员工的发展相结合,在绩效考核中要充分发挥其激励的作用。在实际绩效考核中,一家商业银行应该有一个统一的标准和计量工具,有一套完整的模型对投入产出分析,对员工的绩效进行计量,实现通过绩效考核方式来保证规划实现的目标。Р在零售业务的绩效考核中要根据不同的团队来确定不同的考核标准,对销售团队主要客户新增标准以上客户和利润;对大堂经理要考核服务评价、新增客户和现有客户提升率;对理财维护团队主要考核现有客户提升、新客户稳定率和利润指标,确定不同人员不同努力方向。Р零售业务的发展必须依靠全员,对销售人员的成果应给予奖励,对其他人员推荐、办理的零售业务也可以通过内部计价的方式进行专项奖励。
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