、提升信心以及积累经验,计划全年发展规模和利润增长2倍以上。Р(二)加快推进转型升级,进一步强化特色化营销管理模式。Р在2013年四季度试点基础上,进一步强化、优化四类型客户和两个平台建设的营销管理模式,形成“大零售”业务发展的整体合力,Р批量发掘和培育优质客户群体,提高转型升级实效。Р(三)以消费金融为战略发展重点,强化利润导向。Р大力发展纯信用类的及时贷、信用卡分期、卡易贷等消费金融产品,调整收入结构,提高利润贡献率,从抵押类、保证类产品进入到信用类产品的蓝海,打造特色拳头产品。Р(四)加快电子银行建设,全方位多渠道进行业务转型。Р加强与第三支付公司和电商平台的合作,快速扩大特约商户群体,以线下结算和线上电子化服务获取高价值零售客户和储蓄存款沉淀。Р(五)加快发展轻资本型的社区支行,下沉营销渠道。Р以“安全、市场”为原则,打造在网点形态、选址、核心盈利模式、配套金融服务(电子渠道服务+小微零售人工服务+公司、国际及投行转介服务三结合)等方面具有我行特色的社区银行,形成与现有支行网点差异化发展的下沉伸展模式,深度挖掘社区渠道的服务与营销潜力,实现综合收益。Р(六)加强宣传营销规划,形成特色化、差异化的品牌定位。Р加强客户“大数据”分析,多维度进行客户分类,准确发现客户金融需求和进行针对性宣传营销,强化重点产品推广,寻求差异化品牌传播效果。Р2014年即将到来,作为中小银行的我们,零售与小微企业终将是我们的战略定位。我们必须直面分行零售业务存在的基础薄弱问题,加快转型。我在这4个月的工作时间内,深刻体会到作为省外分行发展零售业务的难度,零售转型与健康可持续发展不是一蹴而就、必须持之以恒、日积月累,但亦就是这短短的4个月,零售队伍绽放的新气象、零售转型框架的初步搭建,让我和我的部属看到了曙光,坚信在分行党委的正确领导下,按照这样的发展路径,分行零售业务必将真正取得转型的成功。
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