应起的作用;而战略预算是根据战略需要来分配资源,保障资源供给,即预算编制的起点是企业的发展目标和战略计划,并据此决定企业应该采取的行动和措施,从而明确为达到这些目标、从事这些活动需要什么资源和多少资源。可以说,全面预算管理的过程,就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。Р 4.确定预算的目标体系和报告体系。根据战略的关键成功因素和衡量指标来确定多维的预算目标(包括财务与非财务目标)和报告体系,并建立短期性的目标值,用以表示组织沿着所选择的战略道路所取得的进展。Р 5.监督实施和提供反馈信息,据以修正年度预算或战略计划。通过滚动预算系统,根据外部环境和企业实际业绩对战略进行重新审视和调整,并编制新的预算。传统预算强调预算差异信息的业绩控制与评价功能;而在以战略为核心的预算系统中,反馈信息更重视对战略和预算计划本身的评价和修正。Р Р (三)不断健全与维护集团内部市场的建设Р 企业集团内部市场被视为集团成员之间共享资源,促进内部资源高效配置的交易平台,是实现资源共享的桥梁和纽带。企业集团的内部市场是一个介于计划性管理和市场化运作的、受一定保护的不完全竞争市场,是以企业整体利益最大化为目标并有效实现资源共享的一个“准市场机制”。企业集团应该在集团总部调控下,不断建立与完善内部市场建设。通过合理界定内部市场的业务范围、适时调整内部市场的市场化程度,使企业集团内部市场化程度与企业集团的发展阶段相适应,通过规范内部市场的采购与销售行为,建立、完善资源分配体制,促进内部资源高效地配置。Р 当然,企业预算管理没有唯一的最佳模式,它是相对与战略而权变的。由于不同的企业一般来说是在不同的战略背景下运行的,为了使战略得到更有效的执行,不同的战略需要不同的任务优先、不同的关键成功因素、不同的技巧和行为。在预算系统的建立与执行过程中,企业始终关心的问题应该是预算所诱发的行为是否与其战略目标相一致。
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