AIT管理员 1、客户分流注:岗位的设置在不同的网点有不同的设置,AIM管理员就有各能出现兼职和专职两总情况 2.分析网点员工收入的结构构成,将各岗位的主要职责与综合收入结构做主体挂钩。一个网点的工资收入结构是多样化的,为了便于网点的工资分配,先将其分为两块。一块为计价产品销售收入、一块为综合履职收入。在员工“平衡计分卡”考核中主要以对综合履职收入的分配为主线,对综合履职收入进行业务流程和岗位职责的挂钩,将后台的事务性工作进行业务流程中贡献情况的量化,将部分综合收入转化成内部事务性、服务性工作的计价工资。例如:在网点ATM机工资收入中量化对大堂经理和AIM管理员的工资收入。 3.结合第1步中制定的岗位职责要点与实际工作中的人员进行岗位分值设定。根据在第1步骤中对岗位的职责评定情况,可以开始对具体网点的员工进行岗位的确定和岗位评价分值的设定。由于在实际工作中普遍存在1人多岗现象,岗位确定分值设定工作一般情况下由网点主任结合网点实际情况完成,也给了基层管理人员更多创新工作空间,但根据目前网点的情况,建议由内训师来协助完成。分值的设定与考核计算可以采取多种形式(可以0为基数增加,也可以100为基数扣减),目前,有的采取百分制,以每月完成考核目标情况的比率进行计算,最后将网点员工总分情况量化综合履职收入,计算分值价值从而形成员工当月的绩效收入。 4.在员工岗位职责范围内,将对岗位履职的评价指标即KPI指标进行量化设定。在整个工作中,一个最关键的也是最困难的环节,就是客观量化指标的中数据指标的设定,因其准确与否将体现整个考核体系的公平性、公证性、完整性。客户分流评价指标──自助设备业务量占比;客户识别评价指标──推荐客户量占比;营销能力评价指标──营销产能网点人均占比等都要尽可能地紧密结合实际,努力做到科学合理;当然最方便的是仪容仪表、服务质量的评价指标用巡检表的达标率进行评价即可。
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