客观存在的文化不同。管理人员先应由浅入深,首先从两个企业表层的文化开始,即先要认识到中国和瑞典的文化差异。然后深入到企业的行为文化、制度文化、观念文化和道德文化等深层次把握文化特点。越到后面,工作越艰巨,因为文化因素是植根于每个员工内心深处的。这就需要吉利的管理人员积极耐心的收集沃尔沃企业的文化信息,与员工建立有效的沟通模式,从倾听和沟通开始。(-)清除语言障碍是当务之急语言障碍是当前而临的最大问题Z—,没冇统一的语言就不会冇冇效的沟通,因而要组织员工学习屮瑞两国不同的语言,尤其是要着力加强双方英语的沟通能力和理解能力。3.合理制定企业并购整合策略吉利公司不应把同沃尔沃公司Z间的关系看成父子关系,而应该着力建立一种兄弟关系或者是夫妻关系。尽量保持沃尔沃公司管理制度和金业文化的完整性,采取平行的企业管理策略,充分尊重沃尔沃公司的管理自主性,但同时,吸收双方文化的共同点和优势所在,培育新型的企业文化共识,建立新型的金业制度和金业发展的理念,只有具备了共同的核心价值观,两者才能最大限度和最好的融合在一起。4.建立有效的文化沟通途径吉利公司要加大对于员工关于文化方面的培训,让员工认清文化的特质和客观存在的文化差异,中瑞两国风俗习惯、道德规范、法律以及宗教规范等也应纳入培训体系,以减少摩擦和冲突。同吋,帮助员工掌握多种实用的、现代的和先进的文化沟通技巧,加强员工之间的协作和交流,适当建立团队模式,以小团队带动大集体的和谐相处。(五)促进企业人力资源管理模式的创新吉利公司耍着手建立新的企业人事制度和层级结构,减小权力距离,增强员工的平等感。其次,要想尽一切办法留住企业的核心员工和关键人才,保持发展稳定的大局,在短期内可以建立统一的并购管理团队来处理阶段性的问题。另外,跨文化管理是不能松懈的,要吋刻关注企业可能出现的问题,通过统一的跨文化管理部门來消除企业发展过程中出现的各种不稳定因索。
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