,不仅能形成岗位管理的持续性,而且,能够为总经理决策提供多方选择的智力支持。二、目标设立公司重要岗位(指中层及中层以上人员、营销人员、财务人员)年度中要有一名后备人选或根据集团公司要求,设定某些岗位有一名后备人员。现岗位出现空岗,后备人员能在一个月内填充补齐。后备人员试岗一个月,符合该岗位标准。三、后备人员遴选方式以内部选拔为主、外部招聘为辅四、后备人员选定方式确定目标岗位的岗位说明书甄选后备人员制定后备人员培养计划及岗位考核标准计划实施、跟进、考核五、责任内容对现有中层以上岗位对应培养一名后备人员,集团人力资源部备案。总经理每月对后备人员进行相应岗位知识、技能等方面的培训,培训方式自定,同时,对后备人员要有强化性训练。有培训计划和培训记录。总经理每月组织对后备人员进行考核(考核形式和项目由子公司视岗位情况自行确定),考核结果存档;被选定的后备人员主要从:态度、能力和业绩方面进行考核,其中,态度(个人对职业生涯的规划和对现有工作和发展的认识)占15%、能力(预期岗位具有的工作水平、积累的经验程度)占45%、业绩(现从事岗位的工作情况)占40%。被选定的后备人员可采用晋升的方式正式提拔任用,特殊情况直接任用。任用程序按照集团人事任命程序执行。六、考核评价每季度由集团人力资源部进行组织,集团总裁主持考核。考核内容:总经理对后备人员培训情况;后备人员实际训练情况和轮岗见习的情况;总经理对后备人员态度、能力、业绩三方面评价情况;总经理与后备人员谈话,了解培训和工作情况;总经理对后备人员见习预期岗位的考核情况。对总经理的季度、年度考核结果由集团综合评价小组确定。纳入总经理季度和年度收入考核:季度总收入的20—40%;年度总评价:与年薪余额挂钩50%。5.评价方式:百分制,每分按季度、年度年薪余额收入/100计算分的价值兑现。具体考核细则见表。目标下达人:公司总裁目标责任人:公司总经理
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