,一手软一手硬。在经济繁荣和衰退的周期中挣扎的企业,也会随着经济周期的变化出现这种两手交替现象。这种跷跷板式管理确实能解救组织运行中的燃眉之急,但弊端也是显而易见的。由于政策的周期性震荡,员工会由于政策多变而不再信任管理当局,每一次摆动的背后,都会带来相应的管理水平下降,相互信任冲减,对立情绪加深。平衡。平衡是权威型管理同乡村俱乐部型管理的第三种组合。与前两种组合不同,这种组合表现在管理组织的分工和管理人员的配置上。假定一个企业的直线指挥系统采取权威型管理方式,那么,很有可能会产生出对立和紧张,人际关系恶化。而为了弥补这一问题,企业往往用参谋组织推行乡村俱乐部型管理方式,以缓解压力。比如,在工厂除经理外,往往设置人事福利部门,这种福利机构以为员工说话的面孔出现;在车间除有车间主任和工段长外,还有劳资关系协调员。企业雇用的精神病专家、心理学家、牧师等等,就起这种作用。最典型的是二战期间的美国军队和军工企业,员工在繁重任务压力下积聚了不愉快,找管理部门,管理部门会不耐烦地给他一张心理咨询卡让他去找企业雇用的牧师或心理专家。当然,也有把这种平衡倒过来运用的。例如,要对员工实行苛刻的考评,直线部门不愿意干这种得罪人的活儿,常常用组织分工把这种考评交给人事部门,人事部门则做出严格的资格判断和晋升控制。平衡式管理是有效的,使用也较为普遍。但其问题在于治标不治本,而且会形成两种部门或两种管理人员的效能互相抵消。双帽方法。这种组合同大弧度钟摆类似,不同处在于摆动的幅度和频率有差别。有些领导人,不能够把对生产的关心和对人的关心融合到一体中,而是分别使用,就好像有两顶帽子轮换着戴。比如,一个经理,周一开会专门讨论生产效率问题,这时他戴的是工作帽子,采用的是权威型管理方法,专门讨论提高效率等等。而到了周三,他又换上了人际关系帽子,还是同一批人,甚至还是同一个会议室,而议题却变成了人际沟通的改善。
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