失望的。从根本上讲,这个问题可以提出疑问如下:我们如何将我们所获得的知识运用到激励的问题上?在构成这个问题时,某些条件必须认识:1)不能对所有员工都采用一个公式。激励是个人的事情,并且要知道和了解被激励员工的需求。2)一个人获得的激励不会维持很长时间,如果这种激励是用于个人或自私的原因,也就是说,如果人们正在为自己的私利使用。3)最重要的条件,不容忽视的是,个人有自己的目标,宗旨和愿望。不幸的是,员工的目标太频繁,只有该组织的目标进行审议。诚然,这些都是重要的,但同样重要的是要帮助个人在组织的目标范围内实现他的目标。这是一种整合的概念,个人目标在组织的大框架内实现。这是可能的,并成为激励中最基本的因素。根据上述概念员工应被给予更大的自由和责任,为组织目标的实现引导自己的活动。与此同时,这也为员工满足自己的个人利己主义需要提供机会。根据这一观点公司可以允许个人扩大他的工作职责和更充分地利用他的能力。在这里有机遇挑战的提供,成就的环境,而且还有满足高层次需求条件的提供。最后是考核问题。对员工评分和评价的方法一直在使用。一般来说,他们一直都不是很成功,大部分的原因与他们采用批判地,破坏性地,并且没有健全的数据支持评价的事实有关。在此评估过程,其实存在着激励员工的良好潜力。但首先,有必要扭转的是我们破坏性评估过程的态度。公司必须让员工有既定的目标和目的,为了他们自己的和他的工作。这个方法可以用于个人评价自己,例如通用电气,IBM,通用磨坊,和其他一些公司,作为一个员工自我评价的过程以及他的雇员监事。不管多特殊的技术,最根本的因素是,评价成为了一个建设性的发展的方法,在激励过程中非常有效。总之,我们可以看到,主管是激励过程中主要力量之一。他的主要作用是发展那些想要参与和合作的员工以达到组织和个人目标。出处:查尔斯h·古德曼.员工激励[J].图书馆趋势,1971(7).pp:3-47.
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