工的准备。评估期过程中,主管也鼓励使用“关键事件”的做法。正式(书面副本插入到员工的档案)和员工与管理者之间的非正式沟通鼓励。对于负面事件,重要的是纠正行动记录,记录必须通知员工,如果他们做错了,监督必须表明他们如何能够纠正他们的行为。Р评估期结束,再先进的通知后,员工和主管见面讨论员工的工作表现在雇员的第A.工作表中概述的责任与准备之后只有一个正式的评估,本次会议被使用。在这个评估面试主管讨论“B部分:绩效评估/评价”的员工。雇员有机会正式发表评论的最后评价表。历史上只有百分之五这样做,其中在百分之二可以分为消极的评论。Р“C部分:总的工作业绩和未来的绩效计划”的总结,也是在这个时期完成的。基本上,这是一篇论文的评价。主管人提供了机会,列出员工”领域的实力和那些“需要改进的方面。”在后者的情况下“培训与发展计划”,这些都应该是校正。Р数据收集Р在其执行工作的爱荷华价值的就业部门从事为期两年的监测评价的目标评价体系的结合。这个监测项目的结果,涉及1978年7月至1979年12月提交的绩效考核中的采样,据报道,国家官员在1980年1月。第一个监测项目导致一些在业绩评价体系中的微小变化。大部分这些修改为“词的变化;”例如,而上市的“员工的弱点,“需要改进的方面”的规定。Р这项研究是基于IMED进行的第二次监测项目的结果。在这项研究中要解决的问题是,一部分,所提出的第1监测项目。虽然第一次监测主要集中在基本或一般的绩效考核体系的实施(即有符合规定?),第二个是更关心的是如何工作的。这里使用的格式是“行动研究”或“故障排除”(椋鸟,1979年,第495页一514页;罗西和Freeman,1982年)。IMED人员作为评估员工的绩效评估的定性方面的法官。采用分层抽样的方法,以保证足够的监管,包括专业和管理评估。由此产生的数据基础,包括1981年7月和12月之间提交的535个绩效考核。
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