工资的距离,保正具有激励性;(3)清楚的定义工资和业绩之间的关系,并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩;(4)存在改进业绩的机会;(5)部门经理人员应由熟练技能设定业绩标准,并操作评估过程,而且经理与下属之间存在相互信任。Р此外,在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定,通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定,从而使组织为其制定的绩效目标更可观,更公正,更具接受性。在标准的制定上应该使指标明确并能被量化,但不易过于复杂,并应体现出岗位特点,应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标,可以确立关键绩效指标体系,将绩效管理与员工的业绩结合在一起。需要注意以下几点:(1)要根据企业的战略目标,确定关键驱动因素,然后细分出子因素,从而确定各个部门的关键绩效指标,以及各岗位的关键绩效指标。指标确定要尽可能的予以量化,不能量化的要细化或标准化。对可量化的指标我们可以用数值来表示,对非量化指标用程度来表示,从而避免出现主管偏差等问题。(2)在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象,近期效应、晕轮效应等,(3)应注意沟通和反馈,可采用“PDCA”循环模式,及时发现评估考核过程中的失误及时纠正。(4)注意将绩效考核的结果应用于多元化报酬结果的制定中,论贡献确定报酬,避免考核流于形式,形同虚设。劳动和社会保障部劳动书刊发行中心.现代企业薪酬管理实务.北京:中国人事出版社,2001年版;Р参考文献:Р[1]刘昕著:《薪酬管理》,中国人民大学出,2007年版;Р[2]郑晓明:《现代人力资源管理导论》.机械工业出版社,2002年版;Р[3]李剑锋、杨海辰编著:《人力资源管理》,经济管理出版社,2004版;Р[4]劳动和社会保障部劳动书刊发行中心.现代企业薪酬管理实务.北京:中国人事出版社,2001年版;
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