值是一个很“主观”或“个性化”的概念,这个概念的内涵会随著时代而改变。宝洁并不把自己的持续竞争优势建立在产品上(尽管产品也很重要),而是建立在产品外的消费者价值上。Р由此,你就可以很清楚地看到宝洁产品的胜利,既有著全球战略的一致性,又有著区域市场的个性化,原因就在于宝洁的市场优势建立在消费者价值上,而不是建立在产品上。宝洁推出的大部分新产品,例如“沙宣”,通常是在全球范围推出的。但作为中国消费者,我们却会对这些新产品同样产生归属感。这种能力,远远比宝洁针对亚洲或中国这样的区域推出“个性化”的产品(比如“美白润肤霜”)的成功更值得我们学习。因为这背后的机理才是宝洁这类跨国公司上百年持续成功的秘密,也是消费行业的中国公司与跨国公司真正的差距所在。Р就此而言,我觉得中国消费品行业相当一部分公司的失败,大部分原因都不是技术或规模层面的,而是消费者价值层面的。没有从内心建立起对消费者价值的尊重,就没有来自于制度与组织体系对消费者价值的追求。当企业不“敬畏”消费者,不去研究消费者需求的变化,不将竞争者同时也当作为消费者提供价值的合作伙伴,结果就只能是被消费者抛弃。一个强大的品牌是至关重要的,但宝洁告诉我们,经营品牌的过程实际上是在选择一种经营模式,一种如何做大、做强、做长(获得持续竞争能力)的模式。像宝洁、可口可乐、麦当劳这样一批跨国公司,它们能够持续增长几十年、上百年,能够在世界各地市场获得统治地位,这种成功的背后决不是简单的一招一式所能概括的。Р结论Р结论是,如果我们要致力做一个强大而持续的国际性品牌,我们就要建立一套基本的战略管理之道,一种类似于宝洁、可口可乐、麦当劳等世界级公司的经营之道。这不是一个模仿的过程,而是一个从骨子里真正懂得尊重消费者的过程。道理很简单,因为消费者价值才是企业持续竞争优势的唯一来源。Р参考文献:Р1. 约翰·白波《无欲之争——我所领悟的至关重要的原则》
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