家安排工作时有一个清晰的目标;Р2.通过对各车间的产能负荷进行分段分析,使各车间各个时间段的生产能力用数据清清楚楚的展现出来,让大家改变了那种凭感觉做决策的状况,能够及时对生产安排进行调整。Р第五层觉知:下达计划,明确任务;Р变革前做法:Р1.各车间没有生产日计划,都是根据生产通知单和物料状况自行安排,来了什么物料,就做什么产品,每天能做多少,就做多少;Р2.营销部门出货无计划,哪个客户催的急,业务员就到车间去催这个订单的货,经常多个业务员一起去车间催货,都说很急,车间也不知道该生产谁的订单,导致车间频繁调整生产,生产效率低下。Р变革后做法:Р小结:Р1.通过制定7天出货日计划,使订单出货的顺序一目了然,避免了业务员去车间追货的现象,减少了紧急插单,提高了订单的准交率。 Р2.通过制定生产日计划,让各车间明确每天该做什么?做多少?使车间有序的安排生产,提高了生产效率;Р第六层觉知:频繁排查,排除异常;Р变革前做法:Р1.生产异常频繁发生,出现异常问题没有人去跟进、解决,各部门相互扯皮现象严重;Р2.各车间生产无法协调,自行安排生产,造成各工序的生产无法衔接,导致生产日计划无法执行;Р3.没有提前对物料进行排查,各工序数量交接不清,导致车间经常性的停工待料,生产日计划因待料无法执行。Р4.之前大家基本不上开会,没有在会上进行协调沟通的习惯,随着各项变革的推进,我们召开了生产协调会、物料排查会、工序对单会。由于前期大家对自己部门的数据弄不清楚,还没有养成做好会前准备工作的习惯。大家开会时还没有形成以解决问题为目标,提出解决问题的方式,而是喜欢你一句我一句,把会议变成了议而不决的讨论会,所以造成会议时间长。最终大家抱怨会议太多,时间太长,耽搁时间,没有时间去处理车间的事情,车间主任最后把这个事情投诉到已退居二线的董事长那里,要求取消会议或减少会议时间和次数。Р 变革后做法:
全文预览
