核制度Р大小企业首要的本质不同就是人才及用人的不同。也就是我们常说的“小企业靠精明,大企业靠管理”。我们需要更多不同类型的人才,不能一味地节省工资,用合格的管理团队来经营的企业,建立科学的职位评价系统,解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素,通过综合评价这些因素确定工资级别,而不是简单地与职务挂钩。Р(四)企业应任人唯贤、科学用人Р中小企业接班人无论是内部选择还是外部选择,任人唯贤才更有利于企业的发展,长远看更有利于中小企业的整体利益。一些企业没有好的接班人怎么办?这就需要改变观念,引Р(五)制定和完善人力资源管理规划,提供中干上升渠道Р中小企业发展初期规模小、中层干部少,管理灵活,但随着企业的发展,必将引入正规化的人力资源管理才能确保企业的人力储备“青春常在”。制定和企业发展相匹配的人力资源战略规划营运而生。人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分,同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者和人力资源部门恰恰没有充分意识到这一点,从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视。中小企业要想从根本上改变人力资源管理的落后现状,首先必须从制定人力资源管理的规划做起。只有目标明确,才能确保人力资源政策的正确性和有效性,才能确保企业在发展中不受人才缺失的制约。Р(六)做好干部培训,让中干学以致用Р中小企业不能过于吝惜自己对中层干部培训所付出的成本。加强中层干部的培训,重视中层干部的个体成长。知识经济时代,新技术、新信息层出不穷,而旧技术以同样快的速度被淘汰。一个人只有不断学习和进取,才能跟上时代的步伐,不至于被时代所淘汰。通用电气的公司哲学是Р“把职业培训作为一种投资”。大企业都如此重视中层干部培训,中小企业更应该关注中层干部的培训,不断为中层干部创造学习的机会,重视中层干部的个体成长和事业发展。
全文预览
