校该怎样发展,向何处发展的问题愈发突显出来。我们将把切入点放在办学目标的设定上,校长室提出了短期目标是“一年稳定、两年融合、三年出彩”的办学目标上,争取用三年时间使学校出成绩,得到社会的认可;中长期目标是“把学校办成罗江县的窗口学校、示范学校、特色学校”,这一办学目标虽然提得较高,但有努力的时间和空间,对教职工确实会起到激励作用,形成人人向着办学目标努力进取的新局面。 3、继续举办联谊活动融合人心 由于以往缺少联系,来自各个不同学校的教职工之间互不了解。进入同一校门后,人们之间的隔阂随处可见。我们意识到认识上的统一,并不能解决情感上的融洽。学校应该为大家创设机会促进感情上的沟通。学校工会要利用已经组建的“棋牌”、“健身”、“舞蹈”、“篮球”、“足球”、“书法”、“书吧”等教师俱乐部,做到定时间、定地点,定人员、定内容开展活动;并将党支部、工会小组建立在教研组上,进一步打破原来学校的概念,混编活动小组,既推动教育教学工作开展,又促进教师之间情感交流沟通。同时,我们将继续开展教工趣味运动会、“三八”妇女节、“五四”青年节、党工共建“创优争先”小组竞赛等多种活动,为原先分散在各校的人群提供交流机会,融洽广大教职员工的感情。 (二)质量提升的基础是整合优势的管理 整合前的原各学校,既有九年一贯制学校,又有单设制初中,还有省级职业高中,都有其各自办学的优势。合并之后,如何对待这些优质的办学资源呢?我们面对现实,进行了大胆扬弃、合理整合。 1、整台管理制度。 新校建立后,首先必须要建立一套与新的办学模式相适应的考核制度,但原先各个学校的考核制度都存在很大差异。如教师分别从工作时间、工作量、工作压力、工作强度、技术职称、资格认定等方面提出许多意见,我们还将进一步认真分析这些意见的合理与否,还将进一步与教师交流,通过借鉴,经过反复讨论,新的考核标准最终
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