设计特色珠宝,其中部分珠宝只在园内售卖。Р另外,香港迪斯尼乐园先后招募了近5000名“演艺人员”,其中除了特别需要和要求,绝大部分人员均从本地招募。为了更好地为游客提供服务,香港迪斯尼乐园提前3个月就对员工采取了严格培训,同时在招募“演艺人员”时还特别要求应聘人员必须掌握粤语、汉语和英语三种语言。Р香港迪斯尼乐园在适应新市场方面的努力有目共睹。自1999年11月公布计划,到2005年9月开幕,由香港政府和迪斯尼公司共同投入巨资,历时6年建造而成,工程浩大。虽然香港迪斯尼乐园在开业前后仍出现了一些状况,导致媒体和游客的不满,但其在营销方面仍为国内企业上了一堂生动、经典的教学课。Р建议和认识Р管理上的配合Р埃斯纳相信迪士尼的管理其品牌的能力和依靠管理协同优势创造价值的能力。在迪士尼拥有一个协调优势小组,直接由各个业务单元代表们向埃斯纳汇报,这个小组的目标是:将整个公司的协同优势最大化。。。在所有的业务领域内扮演联络员的角色,并告知所有的业务部门典型的和潜在的公司协同优势项目和营销策略。Р但是协同合作不仅影响成本,同时也影响收入。协同合作在地理上、垂直结构和水平结构上也影响了迪士尼的业务范围。在地理范围上,公司寻求创造更多国际销售。在水平结构方面,迪士尼寻求进入新的娱乐领域;在垂直方向上,公司的最大的动力包括互联网和电视。Р管理创造力与高层人员的流失Р埃斯纳的一个管理创造力的传统手段是“铜锣秀”。这是一个每周的例会,在例会上,迪士尼每个分部的雇员集体讨论,商量新点子。开始铜锣秀慢慢被废止了。Р从1994年到2000年,大约75个高层经理人离开了迪士尼;因此需要反思迪士尼是否过分强调成本控制,从而压制了它的创造才能。一位设计师说,比起以前,迪士尼失去了以往的乐趣,他们总是强调钱!钱!钱!!创造性工作不再拥有支配权。其他一些经理的离开都与埃斯纳越来越独裁专制的管理相关。Р作者:黄生松
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