的权责分配关系。Р (四)将内控风险管理融入预算绩效考核标准Р 如前面所提到的问题,中小企业中的利润绩效指标占比很大,当然,中短期利润预算体现不能盈利,则意味着董事长或总经理被出局,所以基于内控风险管理绩效考核指标往往被忽视或弱化。如果在中小企业实现所谓的内控风险管理,必须设定合理的内控压力差来实现科学的牵引。就是通过全程的预算考核管理来让被考核人形成内控风险忧患意识,在事前,推动管理者参与内控风险管理学习和接受内控互审项目评价,对这些内控事项都有明确且量化的界定,并估计收益和成本到预算中去。在事中,就对每个人的价值创造过程进行监督和指导,避免价值创造过程的偏向和资源的浪费,及时给出内控自我评价。而事后,则根据事前确定的价值期望,对所创造的价值进行具体的评价,员工可以根据标准来自检,然后通过学习平台或在工作中有意识的积累,达到某个级别后才会有资格晋升或调岗,拥有Р“任职资格”Р 另外,可以通过日常管理制度流程来提高效益,促进工作效率和质量达到一个高标准,从而把员工的待遇提到一个高标准。某O2O互联网小公司,通过推行先进的微信GPS定位来帮助完善考勤制度,通过定期的全员敬业调查来帮助发现风险管控薄弱环节,最大限度地提高评价结果的公平性。Р 四、结束语Р 越是中小企业,越是需要全员合力运用内部控制手段来抗衡内外各种风险和竞争对手的挑战,提高市场竞争力。过去,企业家往往抱着侥幸的心态,忽视内控建设,那时市场环境不健全,即使企业内控不健全,诚信存在问题,市场负面反馈也不会那么强烈。但目前,越来越多的案例证实了内控管理弊端导致的损失是致命的,内控投入的价值越来越重要。但内控建设绝不是胡子眉毛一把抓,而是有针对性的集中注意力,利用一种方式或工具形成合力,以最小的成本使内控建设真正贯穿于流程中,真正与企业实际相结合,尽可能地避免模式化、形式化。Р (单位为宁波轩悦行电动汽车服务有限公司)
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