察力,还注重行动和执行过程的步调一致、发挥合力和因时制宜的有效控制。民营中小企业的产生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够多的资金和领先的技术也可以很快的生存发展。带来的直接后果便是使很多民营中小企业在开始就没有一个完整的企业规划、缺乏战略意识、企业目光短浅;只看到眼前利益,看不到未来的发展变化及企业的应对措施。Р(三)战略实施的执行能力差Р民营中小企业在制定战略时,没有考虑到企业自身的实力,即如何调配人力、物力和财力去保证战略的顺利执行,或是没有将企业掌握的资源正确地运用到企业的战略实施中去,再加上由于资金、人力等方面的限制,在亲情化的氛围中难以建立一个完整的体系去保证企业战略的实施。中小企业大多都是管理层进行指令性的管理,战略制定之后很难在各级人员之间很好的沟通,从而导致企业战略无法正确、完整实施。相当一部分企业也制定了战略,但执行过程缺乏实时、持续的监督和跟踪,无法将结果和绩效考核挂钩,从而造成了中小企业的内部管理战略得不到坚持与贯彻。Р中小企业的战略制定和执行则是困难重重的。很多中小企业迫于应对激烈竞争的市场压力而寄希望于宏观战略管理,想通过战略的制定和执行来增强自身的竞争力。但是实际上,中小企业战略的制定大多比较空洞,战略的执行更是难以到位。但这种困境的产生与中小企业自身缺陷密切相关,主要体现在以下几个方面:Р1.企业你内部的治理结构。随着我国国有企业改制和“抓大放小”方针的实施,中小型企业大多是按照股份公司的要求成立的。由于中小企业规模不大,因此公司所有者和经营者之间的界限不是很清晰,往往是董事长兼总经理或大股东兼职企业的副总经理。在公司董事会内部,大小股东之间的利益也很不统一。大股东往往控制着 50%左右的股权,在企业经营决策上占有绝对地位,而小股东往往缺乏发言权。这种治理结构导致以“老板文化”为核心的“企业文化”的构建,这种上下脱节的
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