于无法获取及对标自身战略要求而无法复制模仿的项目,采取跨行业对标模式,对标外行业成功、可预见的模式,实施管理体系及机制的完全创新,尽力实现“创标超越”的成效。纵向方面:推动各领域创标工作深入基层、深入细节,落实到班组操作层面, 完成各关键工作要素的创标建模,做好组织过程资产的创建;加强部门间协作, 实现公司管理的协同高效。积极促进和鼓励全员参与,掌握岗位工作分解、要素立标、创标建模方法。同时,按照“标杆环”的循环,持续自我完善,不断健全标杆(基准)操作手册、工作指引等,并通过创标工作建立全员日常对标及创标的长效机制,推动各项制度与流程的有效执行。 5、标杆管理工作、对标成效评价与考核体系的确定对公司标杆管理工作的实施进行过程监督与评价,建立标杆管理工作、对标成效评价与考核体系,并根据实施效果,研究各项关键指标的动态检测信息化建设。第十七条第三阶段:总结与考评阶段 6、总结分析与考评对标杆管理的各项工作任务和成果进行总结、分析、评价、表彰。在后续的2015-2017 年争取持续改进方式每年进入新的循环周期,开展更广、更深的标杆管理实施工作。公司标杆管理工作纳入到公司责任考核体系之中,通过构建标杆管理提升绩效考核体系及开展相关评价活动,对于完成效益良好的标杆管理子项团队或责任单位予以表彰并适度奖励,对于产生重大成果的予以推荐申请企业现代化管理成果奖等其他奖励,并建立定期通报制度,对重视不够、组织不力、效果不好的责任单位及时通报批评或处罚,并责令改正。第五章总体要求第十八条公司各部门负责人要统一思想、高度重视,做到“四个到位”(组织、措施、责任、工作) 。带动全员参与公司标杆管理工作,在公司标杆管理领导小组的领导下,按照公司标杆管理工作的整体部署,以实事求是和求真务实的工作作风,突出实践特点,持续改进,全面推进和高速提升公司的标杆管理工作,确保公司开展的标杆管理工作顺利达到目标。
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