有生产单位负责人真正从管理 8 者转换为经营者,从只关注生产过程转变为既关注生产又熟悉经营。(3 )以公司 ERP 应用为前提,逐步建立物流系统与财务系统信息渠道, 以全面预算管理方法的应用为切入点, 推动全面预算管理在物流系统的深入实施,大力推进业务预算与财务预算的密切融合与相互促进作用。 2. 对于外部因素,主要对上级单位 B 集团公司,提出以下建议: (1 )简化预算一稿编制内容,明确预算编制周期。从近几年来看, 预算一稿与最后总上报 B 集团公司的预算都存在偏差, 且偏差较大; 且预算一稿若为摸底预算, B 集团公司可否简化预算一稿的表格及内容。预算编制周期最好固化, 各单位也能更好地结合时间, 协调安排内部相关的预算工作。(2 )考核指标下达的及时性及考虑特殊性。将考核指标提前下达, 以便 A 集团公司预算管理工作安排。对于特殊项目, 确为企业不可控的事项, 若能够在年度预算中明确的列示, 考虑在指标下达时予以剔除, 例如战略储备、暂定价、科研垫支等因素。(3 )统筹及支持 A 集团公司信息化工作。预算软件的信息化工作, 仍需要 B 集团公司的鼎力支持, 并且是否能够从 B 集团公司顶层协调预算软件开发、应用过程中的问题。六、结束语全面预算工作是一项需要全过程、全方位、全员参与的管理活动,为确保公司经营目标的顺利实现, 公司战略落地, 则需要 A 集团公司以全面预算管理为抓手, 做好应收账款、投资、筹资以及成本费用等各方面的管理工作, 努力做好业务预算与财务预算的密切融合, 不断提高预算执行力, 9 提高公司资产运营效率。参考文献: [1] 龚巧莉. 全面预算管理案例与实务指引. 机械工业出版社, 2012 [2] 贾卒. 全面预算管理实践. 机械工业出版社, 2015 ( 作者单位: 中国南方航空工业( 集团) 有限公司湖南株洲 412002 ) (责编:若佳)
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