模的商店就无能为力。对此,赵峰不以为然: “我们知道只有大商场才有足够的地方储存和提供京美全系列的产品,但是这使得京美的品牌形象更加优秀,充满实力——我们的牌子从来不会和一些乱七八糟和伪劣产品混在一起。而且,大商场意味着什么?销量?!顾客会觉得我们尽心为它们提供各种选择,这样就最大限度地提高了销量。”很多规模不够大的社区商店经常抱怨京美的这种政策,但是它们的意见一直被忽视,因为一家小商店对于京美的销售量来说,影响实在微乎其微。 1999 年,由于相比其他发展迅速利润丰厚的竞争者,京美的利润销量比实在太小(销量 5亿元,而毛利只有 50万),公司被迫改组。为了避免京美厂根深蒂固的影响,总经理杜薇是外聘的。卸任老总吴志鸣谈到失败时归咎于销售部门的不得力,主管销售的副总孙正回应说: “这不是我们的错。我觉得老厂在二十年前扩张时就有错误——它是增加产品数量的横向扩张,别人可都是纵向扩张,控制原材料和成品包装, 这样可以更好地降低成本同时控制质量,所以别人的产品价格低却质量好,还有利润。”最近,孙正又建议公司生产速冻食品,这种系列的食品利润远高于现在公司经营的,但是杜薇仍然犹豫不决,因为她知道速冻食品的销量不会很大,而且需要很精确的时间管理,她拿不准预期的利润会不会实现。问题:1) 假设你是新的总经理, 哪些可能是低利润的原因? 2) 你觉得应该如何来扭转这种局面? 答:低利润的原因: 1) 公司组决策层总是认为丰厚的利润来自巨大的销售量, 不考虑利润, 盲目引入能增加公司销量的新产品; 2) 公司为了增加产销能力,不断兼并企业,实施横向扩张,使得公司固定成本过高, 灵活性降低; 3) 公司要求经销京美品牌的商店必须同时经销京美全部系列的产品。它们有将近 70 种, 而且经常不断扩大——这使得只有大型的商场和超市才能做到, 而小规模的商店就无能为力。这一销售政策使得销售渠道人为变窄;
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