金、投融资、担保等重大财务事项的监管力度。四、优化资源配置,提升资源价值(一)整合集团公司优势资源,形成机场管理、机场建设、机场商业、地产和金融等集团业务板块组合。(二)调整股份公司资本结构,做强做大股份公司,进一步发挥股份公司作为集团公司资本运营平台的作用,对接资本市场,优化京津航空资源。(三)优化专业化发展模式。机场搭建高效运营平台,积极促进专业公司发展,通过推行标准管理,落实“四者”定位。专业公司坚持专业化经营方针和市场化改革方向。(四)整合金融企业资源,形成发展合力; 推进临空土地开发, 拓展机场资源价值; 推动证券公司、建设集团、地产集团等企业上市前期工作,拓展集团公司资本运营平台。(五)理顺华闻传媒等历史遗留股权问题,清理各成员企业不符合集团战略和盈利要求的股权投资工作;地服公司、空港配餐公司引入战略投资者,逐步实现股权多元化;退出持有天勤保险、沈阳机场和大连机场等企业的股权。(六)将首都国际机场 T3D 、 GTC 以及配套设施归位股份公司;完成天津、武汉两机场扩建形成固定资产的划转工作。(七)加快资产管理公司对不良资产的处理工作,盘活低效存量资产。五、加快人才培养,提升全员素质(一)制定并实施集团公司人力资源总体规划。做好关键人才和国际化人才的引进和储备工作。(二)建立一体化、分层次的人才培养体系和规划,科学规范后备人才培养制度,指导成员企业完善管理、技术和操作岗位员工的职业发展通道。(三)坚持党管干部原则和德才兼备、以德为先的用人标准, 把出资人认可、群众认可、市场认可结合起来,完善并建立科学的对企业经营管理人员的选拔、交流、培养、评价、激励机制。为国有企业实现科学发展提供坚强的政治和组织保证。(四)充分发挥机场管理学院对集团战略实施“助推器”和“四个平台”的作用。把首都机场管理学院建设成为持续提升组织领导力和“软实力”的摇篮。全面加强集团面向未来的学习型
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