失等弊端,使基层信用社及网点一心一意搞营销,大幅降低经营成本。 1、构筑“十一集中、三归口”的扁平化管理架构。“十一集中”,是指网点管理集中、人力资源管理集中、计划财务管理集中、检辅对帐集中、信贷管理集中、保卫守押管理集中、统计报表集中、档案管理集中、核算监督集中、信息科技集中、稽核内控集中、后勤服务集中。“三归口”,是指公司业务归口县联社直线经营管理、城区个人金融业务归口县联社个人金融业务部直线经营管理、安全保卫工作归口联社保卫部直线管理。 2、前后台、上下级的联系更加紧密,信息交流更加顺畅、管理更有力度、基层网点执行力提升,打造公平、公正、透明的风险管理平台。 3、对各类业务、各个环节现有制度、程序、方法重新进行整合、梳理和优化,通过岗位制衡、设置风险经理等手段,强化各环节的操作风险。 4、在提高服务效率、服务质量的同时,减少业务流程中犯错的几率。建立建全不同业务流程(计划—执行—监测—改进),形成动态的、连续的与业务进行程度相匹配的风险控制,做到管理责任到人、到事、到岗。五、全面整合营业网点,撤并亏损信用分社。改变过去“两级法人”的经营管理模式,试行县联社一级法人模式,并对全县的所有营业网点推行扁平化管理,本着“人尽其材,地尽其利,对工作有利,对职工有利”的原则。 1、网点布局存在的问题。农村信用社自上而下没有专门的部门负责网点的日常管理,没有建立一整套对机构网点设置的科学论证、标准化评估体系,对辖内营业网点注重策略布局而缺乏战略定位和准确的市场定位。对网点的撤、迁、并、分、设等决策,由县联社班子开会匆匆通过即可,只要材料齐全,基本能够取得监管部门同意。 2、合理布局效益优先。要考虑的一个重要因素是当地经济发展现状、前景、金融同业的存量情况以及设立该机构的盈亏平衡点分析状况。 3、建立和完善网点设计指标体系,出台网点建设测算体系、评估体系、审批流程。文件来源于料下载网
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