积极和有益的探索。Р 一、电力企业探索财务扁平化工作的实践Р(一)开展财务扁平化工作的思路Р Р(二)财务扁平化工作的具体实践Р 在对企业进行扁平化改造的过程中,通常所采取的企业流程再造方式,是一个外科手术式的剧烈变革,很容易造成企业经营的动荡,而且成功几率不高。如何在避免大手术的情况下重塑组织?这就需要以提升战略执行力为导向,对组织管理模式实施创新。我们具体作了以下工作组织实施扁平化。Р 1、整合资源,再造工作流程Р 资源种类繁多,如何集中,以哪些资源的集中作为切入点?人事权和财务权的集中当然是最本质和最彻底的,但也最容易遭受抵制。为了确保财务扁平化的实施,我局对企业相关业务模式进行了研究,针对电力企业的特点,从3类资源入手—人(人力资源)、财(资金)、物(物资)开展工作。Р (1)在人力资源管理上,实行薪酬统一管理,分局领导的薪酬标准一致,由局统一进行发放;分局职工的薪酬按分局标准进行考核后,由市局统一发放。Р (2)在电费管理上,以电费管理中心成立为契机,对全局电费和其他营业性收费管理进行了整合,原先城郊分局的电费回收业务全部由市局统一管理。财务部门负责电费的对帐业务,以及电费和其他相关收费的收、退等相关工作,银行账户由财务部门直接管理,电费核算全部纳入SAP FI/CO系统,客观上形成了相互牵制的格局。Р (3)在物资管理上,实行物资统一采购,确立物资采购均由局物资处统一进行模式,各分局设立物资仓库,由局物资处按分局物资需求计划进行配送。Р 此外,我们对财务资源进行整合:统一税收关系,合并纳税主体。取消原分局税务登记,新成立的分局不进行单独纳税,所有税收申报缴纳工作均由一个纳税主体进行;整合银行账户,优化账户设置。取消原分局生产性银行账号,仅保留部分代收电费账户;新成立的分局因区域影响开设部分代收电费户外,不开设其他银行账户。
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