;而相对于中期而言,可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同,选择不同类型的供应商。Р供应商按其分类有如下特点: 1、有影响力的供应商;这一类型的供应商通常具有较大的增值作用,但其竞争性却较弱,其特点是供应商数量众多,但其本身的产品具有较高的增值率;或是处于某个行业的垄断的地位;此类供应商的产品通常已经建立了质量和技术标准,联盟与伙伴关系价值不大,因此合理的采购方法主要包括根据需求形成采购规模,或者可以签订长期协议。2、竞争性/技术型供应商;这一类的供应商的产品和服务属于低价值的产品和服务,在整个采购中所占比重相对较低。但由于其具有某一方面技术的专有性或特殊性,具有较高的难以替代性,因此采购这些产品需要耗费大量的时间和精力。3、普通供应商;此类供应商不仅对制造商来说具有较低的增值率,并且供应商数量多,通常产品的质量和技术标准化程度较高,供应商转换成本低。对于此类供应商,建立伙伴关系无助于有效的利用时间和资源。4、战略供应商;这一类供应商的产品和服务非常重要,价值较高,这些产品和服务可能对采购方的产品和流程运营产生重大的影响,或者可能影响采购方满足客户需求的能力。同时由于其具有较强的竞争力,产品和服务通常针对具体采购方的需求,实现了高度个性化和独特化,能满足采购方需要的供应商数量相对较少,因此供应商转换成本很高,适宜的采购方法是建立长期的合作关系——战略合作伙伴关系。从对不同类型供应商特点的分析可以看出,对制造商而言,战略供应商是对其竞争力影响最大、也是管理复杂程度最高的供应商类型,同时,更是最值得关注和研究的供应商类型。Р(三)评价指标构建的原则及方法综述Р波顿认为有效的评价指标体系,构建的原则应包括:1、包含性,指标体系能涵盖各个方面;2、普及性,即在不同的情况下也可以进行比较;3、可测量性,评价指标体系所涉及的资料必须是能够获得的,并且评估指标能够被客观地衡量;4、
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