“我们不是在网上卖产品,而是在网上买用户的信息,给用户提供方案。”他说。否则制造商做电子商务迟早会再次开始价格战。Р这意味着,制造商与消费者的关系也即将被重塑。消费者将以合作者的身份参与到设计、定制等环节中。可以想象,若可以,制造商恨不得取消“总装线”,在用户面前现场组装其所需要的个性化产品。Р从卖产品到卖服务,必要条件是零库存下的即需即供,充分条件就是零距离下的虚实网结合。强大的物流和营销网络,正是海尔希望在互联网时代建立起的强大优势之一。去年9月前,通用电气的冰箱还没有进入中国三四级市场,而进入海尔营销网络后,三个月就超过了其2008年全年在中国市场的销量,一跃成为外资冰箱品牌的第二名。Р对海尔来说,互联网还意味着它有可能加速超过那些历史比其悠久的国际品牌。张瑞敏说,他在欧洲旅行时发现,很多大家过去认为非常好的欧洲品牌,在互联网方面已经落伍了,不太习惯在网络上和年轻人沟通,所以其消费群体仍然是那些年龄较大的,“这对海尔来说是一个非常好的机会,互联网让大家站到了同一起跑线上”。Р过去25年来,张瑞敏一直致力于把海尔打造成一个来自中国的全球性品牌,同时,亦在不断寻找能够最大程度满足消费者需求的商业模式和管理模式,这其中亦有曲折,未来也难免会有代价。中国企业从改革开放以后就没有自己的管理模式,从学习日本到学习欧美,但事实上只学会了一些管理方法和工具。即使如海尔此次的新商业模式探索,亦需经历时间与实践的反复校验。Р美国管理学者加里·哈默(Gary Hamel)说过,通常新管理思潮的扩散需要20到25年。对美国大汽车厂而言,它们花了差不多25年才真正了解丰田式管理的优越;1980年代中期发明的六西格玛,直到20年后才在全球成为经典的管理工具。对观察者而言,海尔今日的探索和实践提供了一个在真实商业情境中观察其测试过程的不错机会。正如张瑞敏对《环球企业家》所言:“一切都只是测试版。”
全文预览
