的需求,海尔则迅速提出方案:用户用信息换方案,海尔用方案为用户提供最恰当及时的服务;第二个目标则是必须有实网的支撑,实网就是营销网、物流网、服务网,用户需要的产品和服务要在第一时间配送到位。而强大的网络支撑,正是海尔有别于其他企业的最大优势之一:如今,海尔的营销网已经到达全国 7.3 万个乡村,有 2.4 万个乡镇网点, 5000 多家县级专卖店。而月销售额过千万的县级专卖店就达 300 多家。2009 年9月前,通用电气的冰箱还没有进入中国三四级市场,而“嫁入”海尔营销网络后,三个月就超过了其 2008 年全年在中国市场的销量,一跃成为外资冰箱品牌的第二名。在这里,营销网、物流网、服务网“三网一体”,加上互联网,构成了海尔快速反应的流程体系的基础。正是逐步实现了“零库存下的即需即供”和“零距离下的虚实网结合”, 海尔“人单合一双赢商业模式”才真正具备了生命力。这个商业模式看起来简单,但却十分复杂:它不是一个简单的理论公式,而是作为一个跨国企业的海尔从观念到文化、从员工到流程的全新革命,所以海尔的这个商业模式在外部难以复制——它构成了海尔的核心竞争力,而在内部则很容易复制——海尔可以在企业内部无限放大这一模式,让企业所有的员工都能以自主经营体的形态,以“人单合一”的机制实现“双赢”的目标。 2009 年,是海尔长达数年流程再造后富有标志性的一年,张瑞敏将其评价为“转折点”和“分水岭”——以2009 年为标志,经过长时间甚至是艰苦卓绝的探索实践之后,海尔已经开始用一种全新的发展方式去勾画未来的前景。业界人士在评论海尔商业模式创新时指出,迄今为止,中国企业还没有一种成熟的商业模式,我们曾经追随西方商业哲学,但我们学到的不过是单纯的管理方式,而却无法去复制一种模式,这个模式需要我们自己去创造。因此,海尔全新的商业模式,全新的发展方式不仅在改变着海尔,也将改变中国文化下的中国企业。
全文预览
