从世界第10提升到第1?12个事业部成为其各自的市场上的领先者,有9个事业部能入选《财富》500强案例:出售中央空调业务部门?韦尔奇出售中央空调业务的举措,给GE员工带来莫大的心理地震。?中央空调业务部门规模不大,只有3个工厂和2300名员工,而且盈利能力也十分有限。尽管该业务部门设在GE的中心地带,但它实在不能跟GE的其它业务部门相比——它的市场占有率只有10%,完全无法掌握自己的命运。而且,由于市场份额低,中央空调业务部门根本不能获得好的分销渠道以及独立的承包商,只能把GE品牌的产品卖给地方上小的分销商,由他们负责安装。结果,用户把安装中出现的问题以及对安装服务的不满,全都倾倒在GE的账上。?1982年年中,韦尔奇把中央空调业务部以1.35亿美元的价格出售给了特兰尼公司,该公司在空调业务市场上占据主导地位。这桩交易,对GE,对特兰尼都是一个双赢局面。?出售交易完成一个月之后,韦尔奇和空调业务部门的部门经理有过一次电话联系。这位经理非常愉快地告诉韦尔奇,他现在感觉好极了,已经完全没了GE旗下时那种“孤儿”的感觉。?这位经理的话更加坚定了韦尔奇推行“数一数二”战略的决心?韦尔奇知道要使GE强大起来,需要能够独自生存的强大业务。如果他不能调整某个业务,他就关闭或出售它,即便是公司最神圣的业务。管理思想六西格玛计划制订战略的三个步骤五张幻灯片检测法活力曲线无边界管理变革管理危机管理4E和1P计划六西格玛计划——精确管理,持续完善,提升竞争力六西格玛:一项品质改善计划,改善顾客的产品体验,降低成本,培养好的企业领导分析Analyze六西格玛实施流程检测Measure改进Improve控制Control判定影响“质量关键”的内部流程及其产生的误差分析误差产生原因及导致误差的变量确认关键变量,然后调整、监控关键变量并修正流程使其合格确保修正后的流程能够使关键变量的变动在可接受的范围内
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