000通。我司项目部按照客户预估按排了相应的充足人力,11.11当天实际进线量超出预估达到20000通。事件:当日业务进线量超出现有人力承接预期,导致服务水平从85%一直掉到60%以下。执行:1、全力配合客户挽救指标,调动项目内部班组长及职能管理人员进行业务承包制,按人头平分业务量;2、若指标持续多日不达标可考虑借调互联网系未参与双11大战的项目人员进行支援(例如支付宝商家,支付宝安全及菜鸟网(双11快递进线至少滞后3天))。总结:该案例正好与双11后业务量降低人员冗余形成对比,在呼叫中心经常出现人员不足与人员冗余的情况。针对人员不足,为长久计产线内部可以成立一支机动部队或者全技能精英团队(交通银行武汉金融服务中心有此先例),团队规模不用太大,1-2个班组的人数即可。针对阿里FBT项目人员冗余,项目按人数进行月度结算,人员冗余就冗余,对于项目来说反而可以增收创利!!!3团队管理人机料法环人员情绪管理人机料法环那么,作为他们的领导者,就不能用同样的态度或方法去领导所有人。应当区别对待(公平的前提下),对不同性格的人用不同的方法,使他们能“人尽其才”。发掘性格特点的优势,削弱性格特点的劣势,就是要能善于用人。如何提高生产率,就从现有的人员中去发掘,尽可能的发挥他们的特点,激发他们的工作热情和工作积极性。现场的所有人员,包括一线座席、班组长、职能人员,团队主管等一切人员。我首先会关注的就是团队组织架构及各团队主管。人,是生产管理中最大的难点,各种不同的企业,不同的管理人员有不同的管理方法。人的性格特点不一样,那么生产的进度,对待工作的态度,对产品质量的理解都不一样。有的人温和,做事慢,仔细,对待事情认真有的人内向,有了困难不讲给管理人员听,对新知识,新事物不易接受;有的人性格急躁,做事只讲效率,缺乏质量,但工作效率高;有的人性格外向,做事积极主动,但是好动,喜欢在工作场所讲闲话。
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