得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小,用以指导企业发展的战略决策。?按产品划分事业部,便于组织专业化生产,形成经济规模,采用专用设备,并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥,因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。?各事业部发挥经营管理的积极性和创造性,之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力,促进企业的发展Р各事业部都需要设置一套齐备的职能机构,因而用人较多,费用较高。?各事业部自主经营、独立核算,考虑问题往往从本部门出发,忽视整个企业的利益,影响各事业部间的协作。Р9/5/2018Р区域中心制组织结构适用范围及优缺点Р适用范围Р优点Р缺点Р适用于进入城市超过10个以上的大型房地产企业。?使用条件?由于进入城市多,集团总部已经不能实现对各城市的公司实行有效的管理?某些地区公司地理位置相对接近,有可能成立区域中心公司对这些地区公司进行管理,而不失去该区域的特性?集团总部对区域中心相对放权,保证区域中心的自主经营权,对区域中心进行利润方面的考核Р区域公司的成立对于进入大量城市的大型房地产企业来说通过增加管理层级大大减少了管理幅度,能够加强集团总部的管理效率,集团领导有时间做更高效的决策?区域中心的设立,对所在区域能够有更加深入的认识,在对下属地区级公司进行管理时能够更加有针对性,更加符合该区域的房地产行业的特点?区域中心享有大多数运营决策权,有利于培养高级的房地产决策人才?区域中心作为利润中心,既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准,进行严格的考核,也使得企业高层领导易于评价各区域对公司总利润的贡献大小,用以指导企业发展的战略决策。?区域中心公司发挥经营管理的积极性和创造性,之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力,促进企业的发展Р增加了管理层级各区域中心公司都需要设置一套齐备的职能机构,因而用人较多,费用较高。Р9/5/2018
全文预览
