降低了整个供应链的资源利用率,也增加了制造商的成本。Р模式2即戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库,由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存。比如采用准时制物流,精细物流组织模式,按销售定单排产。Р该模式中的配送中心可以是四方供应商合建的,也可以和香港基地的第三方物流商合作。此时,供应商完全了解电脑组装厂的生产进度、日产量,不知不觉地参与到戴尔制造厂的生产经营活动之中,但也承担着零部件库存的风险。尤其在PC行业,原材料价格每星期下降1%。而且,供应商至少要保持二级库存,即原材料采购库存和面向制造商所在地香港进行配送业务而必须保持的库存。面对“降低库存”这一令人头痛的问题,供应商实际上处在被动“挨宰”的地位。Р在这种情况下,对供应商而言,所谓的战略合作伙伴关系以及与戴尔的双赢都是很难实现的。在供货商—制造商—销售商这根链条中,如果只有制造商实现了最大利益,而其他两方都受损,这样的链条必定解体。因为各供应商为了自身的生存,必然扩展自己新的供货合作伙伴,如对宏基电脑、联想电脑制造商供货,扩大在香港配送基地的市场业务覆盖范围。供货商这种业务扩展策略就会降低戴尔电脑产品的市场竞争力。很显然,当几家电脑制造商都用相同的电脑元件组装时,各企业很难形成自身的产品优势,而且还有泄漏制造企业商业秘密的危险。这种缺乏共兴共荣机制的供应链关系,也必然给制造商埋下隐患。Р双赢如何实现Р 实行供应链管理,提升企业的核心竞争力,关键不在于企业所采用的信息技术的先进性,而在于采用合理的管理体制和运行机制以及构建整个供应链健康的利润分配机制。戴尔电脑制造商要想与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系,就应该在多方面照顾供应商的利益,支持供应商的发展。Р首先,在利润上,戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本(包括运输、仓储、包装等费用)外,还要让其享受供货总额3%—5%的利润,这样供应商才能有发展机会。
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