力成本上升,SEB集团在欧洲的经营已显露困境。2006年,SEB集团在法国的业务增长只有0.6%,在其全球业务增长中处于最低水平。而且,SEB集团预计,在法国这样糟糕的销售情况还会继续2-3年。因此,SEB集团想通过收购中国企业,将产能、销售中心“外迁”至中国,同时借机打入中国市场,是不二的战略选择。Р并购前企业分析Р而对于苏泊尔来说,虽然其在国内炊具市场有着“老大”地位且正在尝试多元化发展的路径。但是由于国内的小家电领域要面对美的、格兰仕等巨头的竞争,而海外市场又对产品质量提出了苛刻的要求,这两条腿的战略对企业的技术要求和管理提出了更高的要求,而这两点正是苏泊尔拙形见肘的地方。在炊具行业,虽然苏泊尔拥有不可撼动的地位,但随着“爱仕达”、“沈阳双喜”等企业的逐渐发展壮大,也让苏泊尔的市场份额或多或少受到了不少影响,且2004年的“不粘锅危机”也让苏泊尔感到老大交椅坐得颇为艰辛。Р并购的目标РSEB要获得苏泊尔的控制权Р苏泊尔要保持上市公司的上市地位Р为了达成上述两个上述两个目标,SEB集团必须同时向苏泊尔集团、流通股股东收购部分股权Р并购的动因РSEB集团而言Р 近年来,SEB集团在法国和欧盟的销售业绩不佳,公司的净利润不断下降,并有进一步下降的趋势;? 10年来,SEB集团一直想进军中国市场,也曾在中国创建了一家小企业,想实现企业的发展战略;? 两家企业的企业文化和发展历程的相似性。Р苏泊尔公司而言Р 国内的小家电领域要面对美的、格兰仕等巨头的竞争,苏泊尔不具备竞争优势,海外市场受阻;? SEB集团具有悠久的历史,先进的技术和丰富的管理经验,运用其促进企业发展。Р企业并购好处? Р 一方面SEB集团想通过收购中国企业,将产能、销售中心“外迁”至中国,同时借机打入中国市场,同时对于SEB集团来说,要想在中国发展,只有三种方法:收购苏泊尔,收购苏泊尔的竞争对手,独资经营。
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