优惠券等,这些优惠实质上是一种间接的价格优惠。制造商的价格优惠会促使其分销商提前购买日后所需的产品,而提前购买的结果是顾客所购买的数量并不反映他们的即时需求,这些批量足以供他们将来一段时间使用。这种促销对供应链来说可能会成本很高。当制造商的价格处于低水平时(通过折扣或其它促销手法),顾客常会购买比自己实际所需要大得多的数量;当制造商的价格恢复正常水平时,顾客由于有足够库存,因此在其库存消耗完之前,他们不会再购买。结果,顾客的购买模式并不能反映他们的消耗/消费模式,并且使其购买数量的波动较其消耗量波动大,从而产生“牛鞭”效应。批量订购在供应链中,每个企业向上游企业订货,并且会对库存进行一定程度监控。由于入库物料耗尽后不能马上从其供应商那里获得补给,企业经常会批量订购,在再次订购之前保持一定存货。运输费用高也阻碍企业频繁订货。车辆满载时,单位产品运输成本最低,大批量订货可以降低单位运输成本。通常供应商也难以处理频繁订购,处理这些订货所消耗的时间与成本相当大。宝洁公司估计,由于订购、结算和运送系统需要人手运作,处理每笔订货的成本大约在35到75美元之间。顾客都采用定期订购模型,会导致“牛鞭”效应产生;所有顾客订购周期均匀分布,“牛鞭”效应影响最小,但这现象极少。订单通常随机分布,甚至重叠。当顾客订货周期重叠,很多顾客会在同一时间订货,需求高度集中,从而导致“牛鞭”效应高峰出现。产品供不应求时,制造商常根据顾客订购的量按照一定比例进行限量供应,客户会在订购时夸大实际需求量;当供不应求情况得到缓和时,订购量便会突然下降,同时大批客户会取消他们的订单。限量/配给供应和短缺博弈对潜在的限量供应进行的博弈,会使顾客产生过度反应。这种博弈的结果是供应商无法区分这些增长中有多少是由于市场真实需求而增加的,有多少是零售商害怕限量供应而虚增的,因而不能从顾客的订单中得到有关产品需求情况的真实信息。
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