的做法，成效是明显的。事实上，不论是在削减成本，还是在营业收入方面，普瑞纳最后都超额完成了预定的任务。 ? 雀巢以地区为单位整合分布在各地的工厂，相似的产品统一交由战略业务部门进行管理。例如，雀巢在新西兰建有4个工厂，生产出来的产品基本都是本地消费，极少有进出口，运营状况类似于一个本土公司。于是，雀巢把新西兰、澳大利亚和太平洋诸岛的财务、行政、销售乃至薪水制定的权力进行整合，实行统一管理。为了协调“分”和“集”的平衡，资金调拨、研究开发、品牌管理、核心人才管理等由雀巢公司本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展、广告等则由各地方公司做主。尤其是对于消费者口味习惯这样的问题，采取的仍是“分权化”的管理办法。РР三、并购带给雀巢什么Р（1）产品的多元化?在实施产品多元化战略的过程中，并购方式往往是最佳的选择，不仅可以避开设立新企业所产生的巨额成本和无法预计的高风险，还能很容易的获取成熟的销售渠道和市场份额，以及被收购企业早已在本地市场树立的良好口碑和大量忠实的消费者。РР（2）市场份额的快速提升?雀巢收购美国宠物制造商，这次收购的实现使雀巢公司在美国宠物食品市场的份额烦了一倍，确立其在食品市场的老大地位。?同时，雀巢在瓶装水业务的领先地位也是通过收购实现的，这项收购为雀巢提供了更为广阔的业务平台，使雀巢的水产品更为深入地渗透于欧洲市场中。РР四、并购成功分析Р（1）实现企业的战略性调整?雀巢的每一次收购都是经过精心挑选和周密考虑的。?二战后，雀巢的战略目标是全面进军食品工业，实现面上的覆盖，这一时期的收购主要都是涉及新业务领域的。?自20世纪80年代迄今，雀巢的收购对象主要包括冰欺凌、宠物食品、巧克力糖果和矿泉水的生产企业，这些产业的利润率都非常可观.雀巢的传统业务早已失去了开发潜力，为企业寻求新的利润增长点是这个庞然大物继续前进的必然选择，这个期间的收购正符合了这种特定的需要。
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