高层的失败收购表示愤怒,并控告管理层的失职。2002年11月,美泰为摆平此类诉讼,又累计花费12,200万美金。图13美泰公司1999~2000年是其经营拐点,业绩缩水明显800700060060004005000200400003000-2002000-4001000-60001988FY1990FY1992FY1994FY1996FY1998FY2000FY2002FY2004FY2006FY2008FY2010FY主营收入净利润资料来源:东方证券研究所这桩收购被评为90年代全球最失败收购案例前三名,它使得美泰公司元气大伤。这直接导致新一任CEO罗伯特-埃克特决定采取更保守的方式来养精蓄锐。美泰不再轻易尝试收购新品牌,而是控制成本以期从现有品牌中提高利润。这一返璞归真的策略效果在短期看来着实不错,2001年和2002年,尽管美泰的收入并未增长许多,但利润分别到达了两亿九千九百万和两亿三千万。至此,美泰管理层潜意识里认为,新的IT革命把公司赔个底朝天,而四十年前的芭比娃娃却依然在热卖、保证着公司的成长。“新的不一定就是好的”这个意识正是此时植入在了公司文化中,加剧了美泰的品牌保护主义,使得美泰在后来面对“Bratz”挑战及进军中国市场时不愿意做出改变,引发了美泰芭比品牌的没落。2.2积极求变,孩之宝之中兴反观之孩之宝公司,该公司进入2000年后,也和美泰有同样的问题,公司1999~2001年期间也曾经出过昏招,进入互联网领域,并在1999,2000年分别赔掉1亿美元,但有意思的是,至此以后,美泰和孩之宝就是活脱脱两个正好相反的案例,美泰的失误之处就是孩之宝的成功的地方,孩之宝在2000年对业务重整后,突出核心业务,避免盲目扩张,而且通过各类媒体,如电影等宣传公司特有玩具品牌,如变形金刚电影题材,使得老品牌开新花,收获了企业的二次成长。股价表现也明显好于市场和竞争对手美泰。
全文预览
